“機會總在相反的方向”。

沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓篤信如此，但大象快速轉身并不容易——起家于線下的沃爾瑪，2000年就啟動了電商業(yè)務，卻眼睜睜看著亞馬遜一路絕塵。

對此，沃爾瑪前中國區(qū)總裁陳耀昌并不意外，“數字化轉型對于零售企業(yè)來說是很痛苦的，不做會錯過時代，做了也很痛苦?！?

苦苦掙扎的商超過不去，氣勢洶洶的互聯(lián)網走進來。

過去5年間，中國商超行業(yè)的投資并購大戰(zhàn)，高達十幾起，頭部互聯(lián)網和電商巨頭騰訊、阿里、蘇寧、京東陸續(xù)下場。

因此，這場商超大戰(zhàn)的主場上，左右戰(zhàn)局的其實是互聯(lián)網巨頭 ——騰訊投資的永輝，收歸阿里系的大潤發(fā)，蘇寧并購的家樂福等，掀起一場三國殺。

當然，就目前來看，由于商超的數字化剛剛起步，生鮮電商的占比還僅有7%，因此，巨頭們的戰(zhàn)爭，遠未達到短兵相接的地步。

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商超之戰(zhàn)，巨頭主導

互聯(lián)網公司對商超的涉足，始于京東。

2015年8月，京東拿下了永輝超市10%的股權。彼時，上市一年的京東，剛剛啟動到家業(yè)務——而生鮮被界定為到家業(yè)務的首要品類，正是永輝的強項。

到了2018年，京東又和騰訊聯(lián)手投資了步步高。

投資額度最大的則是阿里。

2016年11月，阿里拿下三江購物25%的股份，后者盤踞浙江市場。

此次并購，只是初試身手。

2017年11月，阿里以224億港元入股高鑫零售，拿下其36.16%的股份，以及高鑫零售旗下核心資產——大潤發(fā)高管等職位的任命權、提名權、董事會多席等。

經此一舉，阿里以非控股地位，拿下了大潤發(fā)的經營權，而高鑫零售是中國規(guī)模最大的商超賣場之一。

與京東、阿里的力出多孔、小股比投資不同，蘇寧則錨定了家樂福。

2019年6月，蘇寧易購公告，稱擬以現(xiàn)金48億元人民幣等值歐元，收購家樂福中國80%股份，以此加速全場景零售布局。

阿里、蘇寧、京東作為電商巨頭，大舉投資入股商超，歸根結底，是為了補齊其零售版圖，也是其主營業(yè)務擴張的必由之路，

與上述三家不同，騰訊多年來始終對于電商等零售業(yè)務，念念不忘，通過投資方式曲線入場，倒也斬獲頗豐。

在商超領域，騰訊2017年拿下永輝超市5%的股份，2018年與京東聯(lián)手入資大賣場步步高占比11%，2018年10月與永輝超市、百佳超市組建合資公司，落地廣州，開展雜貨零售業(yè)務。

為什么互聯(lián)網巨頭們悉數入場？

商超是大眾主流的高頻購物需求，拿下了商超，就能打穿一到六線的全域市場以及全線用戶，商超也是巨頭們布局生鮮的主渠道。

2019年，生鮮品類的交易規(guī)模高達2.04萬億，而據艾媒咨詢的數據，在生鮮消費的四大主渠道中，超市渠道可以觸達60%的消費者，菜市場次之，社區(qū)生鮮店和生鮮電商各分別擁有生鮮市場約1/3的消費者群體。

因此，要拿下萬億生鮮，就必須借道商超。

另一方面，與美國不同，中國的商超市場相對 分散，并沒有一家獨大的“沃爾瑪”。

不妨類比下數據，2019年，沃爾瑪營收5250億美元，凈利潤148.81億美元；高鑫零售營收953億人民幣，凈利潤49億元人民幣；永輝超市營收848億人民幣，凈利潤15.6億。

因此，在美國，沃爾瑪可以出手反攻，布局并購投資電商，如今手握美國第三大電商平臺。

而規(guī)模較小的中國商超在與電商巨頭的對壘中，無論是用戶規(guī)模、資金實力、增長速度等，均無法匹敵。

因此，實力雄厚的互聯(lián)網巨頭，就從云端落地，變成了商超數字化的主導者。

2

各懷心思，戰(zhàn)術不一

不差錢的巨頭們，入股容易，但改造不易。

承擔著永輝超市新零售探索重任的永輝云創(chuàng)，一路虧損高企，2016年、2017年、2018年的虧損分別達到1.1579億元、2.6683億元、9.4492億元。

永輝超市為了免受拖累，一度剝離永輝云創(chuàng)，到了今年，遭遇疫情，生鮮電商到家需求快速崛起后，永輝云超和永輝云創(chuàng)的到家業(yè)務，又“合二為一”。

不過，永輝超市2019年的表現(xiàn)，也算可圈可點，2019年營收同比增長20.36%。

分分合合、漲落起伏之間，不難發(fā)現(xiàn)，商超巨頭的數字化改造之路難關重重。

回頭再看大潤發(fā)。

大潤發(fā)雖然在中2019年中國超市百強榜上穩(wěn)居商超第二名，僅次于華潤萬家，但高鑫零售（大潤發(fā)+歐尚）2019年凈利潤提升的同時，營收卻同比減少4％。

可見，大潤發(fā)的數字化改造雖然完成，但其增量效應，尚未顯山露水。

相比于大潤發(fā)和永輝超市，家樂福在營收層面，還處于追趕態(tài)勢。

但收歸蘇寧后，經過一系列大刀闊斧的改造，效果初顯，2019年第四季度，家樂福中國的利潤及經營性現(xiàn)金流同比大幅改善，創(chuàng)7年來新高。

商超的數字化路徑和數字化成果各異，身居其后的巨頭們，也各懷心思，棋局不一。

騰訊作為永輝、步步高的小股東，對于商超業(yè)態(tài)的介入是淺嘗輒止，如馬化騰所說，“我們不做零售，甚至不做商業(yè)，只做底層?！?/span>

其布局智慧零售的動機有三個，第一，商超是推動微信支付的重要場景——尤其是，商超覆蓋的中老年群體，與微信支付是新增量；第二，騰訊to B轉型之后，需要在零售業(yè)打造一個標桿，為云計算業(yè)務開路；第三，零售業(yè)也是騰訊廣告開拓的重點行業(yè)。

因此，騰訊布局商超，只需小比例入股即可。

而阿里和蘇寧布局商超板塊，是為了完善其主業(yè)版圖，是必打必贏之戰(zhàn)。

阿里對大潤發(fā)的介入，不控股權，控制經營。

今年618前夕，在大潤發(fā)老將黃明端帶領大潤發(fā)完成過渡期后，阿里副總裁、零售通事業(yè)部總經理林小海接任了大潤發(fā)CEO，將會逐步接替黃明端。

不過，阿里并沒力出一孔，全部押寶大潤發(fā)，另一并線支線是盒馬。去年618期間，盒馬升級為獨立事業(yè)群，侯毅繼續(xù)擔任盒馬總裁。

大潤發(fā)和盒馬，承擔了阿里落地新零售的兩種模式：對大潤發(fā)是“舊城改造”，而盒馬則是從0到1全新業(yè)態(tài)的探索。

因此，大潤發(fā)和盒馬存在競合關系，合作層面，大潤發(fā)共享盒馬供應鏈拓展生鮮品類，但也免不了內部賽馬的意味，如今，盒馬的門店已經接近大潤發(fā)門店的一半。

蘇寧和家樂福的關系最為緊密，既控股權（占比80%），又控經營——蘇寧易購副總裁田睿被委派擔任家樂福中國CEO。

控股控權之下，在商超領域，蘇寧力出一孔，全力支持家樂福。

目前蘇寧的存量業(yè)務和家樂福，交叉業(yè)務有限，互補性較強，在蘇寧的一大兩小多專等十余個不同業(yè)態(tài)中，拿下家樂福，蘇寧就實現(xiàn)了全業(yè)態(tài)和全渠道的布局，零售拼圖圓滿。

可以說，蘇寧在商超領域的輸贏，全部系于家樂?！@是一場必贏之戰(zhàn)。

去年交割完成后，蘇寧控股集團董事長張近東對家樂福中國提出了目標，“要爭取實現(xiàn)對沃爾瑪的趕超?！?

3

家樂福探路

在商超的數字化混戰(zhàn)中，既控股又控權的蘇寧，對家樂福的改造，堪稱最典型樣本之一。

過去相對安逸保守的家樂福，正在變得激進狼性，蘇寧家樂福CEO田睿上任后，就鼓勵員工，“你們本來是一群雄鷹，過去卻被當作金絲雀來養(yǎng)?！?

蘇寧對家樂福的改造，幾乎刻不容緩。

去年9月，蘇寧易購正式完成對家樂福中國股權收購的當天，張近東在閉門會上，就承諾了五大舉措，包括拓展互聯(lián)網新門店、推進現(xiàn)有家樂福店面形態(tài)優(yōu)化、進行數字化升級、幫助家樂福以零售云的方式進入低線市場，依托家樂福和蘇寧小店全面升級到家服務等等。

在全渠道融合上， 交割完成次日，全國200多家蘇寧易購家樂福電器店同步開業(yè)；按照規(guī)劃，蘇寧紅孩子、體育、百貨以及影城等業(yè)態(tài)和資源也逐步整合入駐家樂福，打造集商品、服務、體驗、休閑的一站式社區(qū)生活中心。

其次，則是店面的優(yōu)化，加快新型互聯(lián)網門店拓展。 根據計劃，未來五年內，在一到三線市場，家樂福將新開300家門店，就此趕超沃爾瑪中國。

以及，供應鏈的融合， 田睿介紹，交割之后四個月內，家樂福與蘇寧集團基本完成了供應鏈的融合。

家樂福擁有商品SKU數超40000支，具備本地化采購和自研品牌能力，蘇寧的快消供應鏈則擅長直采模式，為此，家樂福與蘇寧快消集采、線上超市、蘇寧小店合力，可以實現(xiàn)全球原產地直采。

此外，家樂福業(yè)務覆蓋22個省份、51個核心城市，蘇寧將輸出蘇寧供應鏈、物流和科技能力，幫助家樂福中國在低線市場，以零售云虛擬店的方式下沉，帶動中國快消品在低線市場流通效率的提升。

還有流量輸入和用戶導入， 比如在蘇寧易購APP和蘇寧小店APP為家樂福提供到家服務的入口。

大半年過去，家樂福已然改頭換面，尤其是到家業(yè)務最為引人注目。整個2-6月，家樂福到家業(yè)務銷售額同比增長710%，訂單同比增長468%。

蘇寧改造家樂福之時，恰逢疫情肆虐，到家需求飆漲。

QuestMobile數據顯示，春節(jié)后30天(2020年2月3日-3月3日)生鮮電商活躍用戶規(guī)模近7千萬，同比增長56.7%。

家樂福應時而上，2月初之后，三種到家業(yè)務陸續(xù)上線，分為3公里內、3-10公里內及10公里外；從配送時效上來看，這三種模式對應的送達時間是一小時達、半日達及次日達。

從品類上看，一小時達以生鮮為主，滿足的是即時性需求，與蘇寧小店一起，試水前置倉模式——家樂福的門店，既是接待到店消費的店，也是提供到家服務的倉。

在獲客渠道上，家樂福一小時到家服務的三個流量入口，除了家樂福小程序，還有蘇寧易購APP和蘇寧小店APP；此外，線下的10000多家蘇寧小店，也成了家樂福到家業(yè)務深入社區(qū)的觸手。

雙方的關系是蘇寧易購、蘇寧小店都為家樂福到家服務其引流，而家樂福為蘇寧小店供貨，已經實現(xiàn)了全方位的融合打通。

蘇寧到家業(yè)務在疫情期間，通過家樂福與蘇寧小店的共同履約，達成了”大店+小店“的供應模式，疫情中蘇寧菜場平均每天賣出一萬斤大白菜、4000斤香芹、3000斤矮腳黃等產品。

到家業(yè)務激戰(zhàn)正酣——通過補貼搶奪市場，是屢試不爽的招式，有了“金主”支持，家樂福也開打價格戰(zhàn)。

蘇寧已經放出狠話，對到家業(yè)務的補貼“既沒有上限，也沒有截止時間”，為了推廣到家服務，在618期間推出的到家服務8折補貼基礎上，蘇寧繼續(xù)追加5億補貼，以及額外的2億家樂福25周年會員紅包。

蘇寧方面透露，補貼開啟后，蘇寧到家業(yè)務整體增長訂單同比增長了515%。

復盤蘇寧對家樂福的改造，可以總結為一句話：方向堅定，多路并進，全面徹底，姿勢柔軟，避免陣痛和硬著陸。

• 在改造的深度上，覆蓋了前中后臺，既有底層的數字化打通，也有前端新業(yè)務的上線，以及門店的優(yōu)化。

• 對于零售這種重業(yè)態(tài)來說，僅僅引流是不夠的，商超改造能否成功，生死較量歸根結底在供應量。

• 其次，改造時對事不對人，保留了大部分高管。蘇寧除了派駐蘇寧易購副總裁田睿擔任CEO，其他CFO之外的多數高管均自家樂福。專業(yè)的人才優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢、供應鏈基因等得以留存，減少震蕩沖突，避免產生改革阻力

• 此外，路徑清晰，戰(zhàn)術精準，收放自如，在業(yè)績增長、新業(yè)務上線的同時，沒有付出高昂的虧損代價，也沒有來來回回分分合合走彎路。

• 另外，理順關系，家樂福在蘇寧的定位很清晰，與其他存量業(yè)務具有高度的互補協(xié)同性，不存在內耗，作為控股方的蘇寧全力支持家樂福。

上述四點，應該是蘇寧改造家樂福的重要經驗——平地起高樓不易，舊城改造更不易。

當然，目前蘇寧對家樂福的改造剛剛行至中途，而由互聯(lián)網巨頭主導的這場商超混戰(zhàn)，目前也才剛剛開場。但是，唯有在開場時入局，才有機會在未來主導大局。